No ambiente corporativo contemporâneo, a vulnerabilidade tornou-se uma moeda de troca valiosa. O conselho tradicional para executivos e gestores é claro: para construir confiança, é preciso humanizar a figura de autoridade, revelando dificuldades ou episódios de infortúnio pessoal. No entanto, uma pesquisa recente sugere que essa estratégia pode ser uma faca de dois gumes, dependendo da natureza da revelação feita pelo líder.
O estudo, que conduziu 10 experimentos com mais de 2 mil participantes nos Estados Unidos e no Reino Unido, indica que a autenticidade percebida não é gerada apenas pelo desconforto de expor um fato negativo. O fator decisivo para que a revelação seja bem recebida pela equipe é a agência — ou seja, o nível de escolha e controle que o líder teve sobre a situação compartilhada.
A distinção entre escolhas e reveses
A pesquisa categorizou as revelações em três grupos distintos para entender como cada um impacta a percepção dos liderados. O primeiro grupo envolve reveses pessoais, como enfrentar uma doença ou ser vítima de um assalto. Embora esses relatos despertem empatia, eles não necessariamente elevam a percepção de autenticidade, pois são eventos externos sobre os quais o líder não teve controle.
O segundo grupo compreende escolhas não convencionais, como ignorar um código de vestimenta em um evento formal por convicção própria. Este tipo de revelação demonstrou ser o mais eficaz, elevando em 21% a percepção de autenticidade em comparação aos reveses pessoais. Aqui, o líder sinaliza autonomia e coragem para desafiar normas estabelecidas.
Por fim, o terceiro grupo, focado em escolhas oportunistas — como obter vantagens indevidas para conhecidos —, apresentou o pior resultado. Líderes que admitem esse tipo de comportamento são vistos como 76% menos autênticos do que aqueles que compartilham escolhas não convencionais. O comportamento oportunista, mesmo quando admitido com transparência, levanta dúvidas sobre o caráter e o processo decisório do gestor.
O peso da experiência e a licença para ousar
Um dado relevante do estudo é que o benefício da autenticidade é condicionado à senioridade. Líderes estabelecidos possuem o que os psicólogos chamam de créditos de idiossincrasia. Por terem um histórico comprovado de competência, eles possuem uma espécie de licença informal para se afastar de expectativas tradicionais sem que isso seja interpretado como instabilidade.
Em contrapartida, um gestor em início de carreira ou um profissional em posição de menor visibilidade que adota o mesmo discurso pode ser visto como errático ou pouco profissional. A autenticidade, portanto, não é uma ferramenta universal, mas um recurso que deve ser calibrado de acordo com a trajetória e o capital social que o indivíduo já acumulou junto à organização.
Critérios para uma comunicação estratégica
Para evitar que a tentativa de ser autêntico se torne um erro de comunicação, a pesquisa sugere que os líderes realizem uma análise crítica antes de compartilhar fatos desfavoráveis. A pergunta fundamental é se o comportamento relatado prejudicou terceiros. Enquanto escolhas não convencionais desafiam normas sem ferir ninguém, o oportunismo busca benefícios próprios em detrimento de outros, o que é fatal para a reputação de um líder.
Além disso, a revelação deve ser espontânea. O ganho de autenticidade desaparece quando a informação é obtida por terceiros ou através de reportagens. O líder precisa ser o protagonista da própria narrativa para que o efeito de confiança seja alcançado. É essencial, contudo, manter o equilíbrio: em casos de perdas reais ou fracassos genuínos, a vulnerabilidade compartilhada continua sendo a via mais apropriada para gerar conexão humana, mesmo que não seja o caminho para demonstrar autonomia.
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